宁夏建投“压减处僵”助推企业自我升级

发布时间:2021-09-12 16:45

  “僵尸企业”“特困企业”的产生,是市场多因素共同作用的结果,一般存在于有很长发展历史的企业之中。因此,想要对“僵尸企业”进行处置以及对“特困企业”进行转型升级,就要有壮士断腕的决心和信心。

  我区“老字号”国有企业宁夏建设投资集团有限公司(以下简称“宁夏建投”),是2016年在宁夏建工集团基础上整合重组的自治区区属国有大型骨干企业,至今已有60余年的发展历程。“传统建筑业历史遗留问题多,债务重、包袱大,特别是权属企业‘小、散、弱’等现象,成为改革发展的瓶颈与短板。”宁夏建投一位负责人介绍说,集团权属25家企业之间呈现出发展不平衡、管理层级多、链条长、效率低的现状,特别是在对标国内优秀同行时,差距显现得较为明显。

  在宁夏建投重组初期,加上划拨合并的8户企业,宁夏建投二级法人企业高达26家,管理层级多至四级,法人户数多、法人链条长、管理层级多、机构臃肿、企业的决策效率低、运营成本增加等问题凸显。

  2018年,入选“国企改革双百行动”后,宁夏建投结合企业实际,紧紧围绕“五突破一加强”,明确改革方向,制定改革方案和工作台账,扎实推进各项改革任务向纵深开展。尤其在推进“压减处僵”,组织机构调整、“三供一业”分离移交等方面,宁夏建投果断出手。

  合并同质同类企业,宁夏建投围绕“三供一业”分离移交任务,以建投城运公司为主体,对广和供热、银瑞物业等子公司进行吸收合并,对接收的资产进行整合优化,解决遗留问题,实现了管理体系快速有机融合。同时,推动完成2家房地产公司,2家劳务服务企业整合,完成中阿万方投资管理有限公司等3家企业的归口管理等,进一步厘清了权属关系;结合业务板块设置,宁夏建投将集团2家设计公司进行重组整合,成立宁夏建投设计研究总院,统揽集团设计业务布局,开拓区内外市场,重组后实现了经营业绩“1+1>2”的规模效益。

  对建筑板块中效益低、债务多、经营困难的企业,宁夏建投通过关停并转等措施逐步开展清理,减少监管成本和管理成本,解决困难企业、“僵尸企业”及同质化经营等问题。通过注销方式,清理低效无效子分公司80余家,完成2家四级子公司清理工作,确保集团法人管理层级严格控制在三级以内;推动“僵尸企业”处置,注销清理2家,破产1家。

  同时,为建立适应业务发展的组织架构,宁夏建投总部定位为战略规划中心、投资决策中心、资源调控配置中心、创新研发中心、文化建设中心,根据定位合理调整组织架构和部门职能,总部机构适当压缩撤并,推动集团组织管理职能的转变,提高总体管控能力。通过强力推进“3581”墩苗计划,2020年选拔聘任6人,交流21人,免职解聘7人,干部队伍结构不断优化。

  不仅如此,为促进企业转型发展,宁夏建投还加强利用科研、设计、金融、担保、交通、水利、环保等领域外部资源,与山东省路桥集团、上海同济科技实业股份有限公司、中国十七冶集团、中交第三公路工程局、中国水电四局等多家企业进行战略合作,落实合作项目。先后组建了宁夏数据科技股份有限公司、山东高速宁夏产业发展有限公司、宁夏华电供热有限公司、宁夏建投基金管理有限公司等多家股权多元化及混合所有制企业。

  三年来,宁夏建投累计清理子(分)公司83家,管理层级严控在三级以内。通过实施“压减处僵”瘦身健体,开展战略合作等一系列深化改革工作,集团各级企业效能意识不断增强,经营质量明显得到改善。特别是在面对国内基建投资增速明显回落,市场竞争白热化的外部环境,宁夏建投营业收入由2017年的66.57亿元增至2020年的80.27亿元,增幅20%;净利润由2017年的1689万元增至2020年的3146万元,增幅86%,在规模效益、经营活力等方面都取得了明显的进步,可持续发展能力有了很大的提升。

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